Мини собеседование. На этом этапе владелец может уже не присутствовать. Мини собеседование проводит руководитель отдела продаж, кадровик и можно взять действующего менеджера по продажам, чтобы было не менее трех мнений по кандидату.
Задача мини собеседования выявить среди кандидатов энергетических доноров и вампиров. Вампиры вам не нужны, поэтому выбирайте тех у кого «глаза горят», кто одним только своим присутствием заряжает вас своей энергетикой.
Здесь достаточно 3-5 минут на одного человека, чтобы понять заряжает он вас энергией, или наоборот высасывает. Задавайте любые вопросы, необязательно профессиональные, главное отсеять вампиров.
Мини собеседование заканчивается тем, что вы вручаете кандидату анкету, просите ее заполнить в отдельном помещении, оставить у секретаря и подождать результатов.
Анкетирование. Анкета не должна быть маленькой. Наоборот, чем больше вопросов, тем лучше. Конечно, не стоит превращать анкету по объему страниц в роман «Война и Мир», но я бы рекомендовал от 20 до 50 вопросов туда включать спокойно.
Зачем это надо?
То, как человек пишет, отвечает на вопросы, показывает его интеллектуальные способности, его умение формулировать мысли на бумаге. Плюс обращайте внимание на качество заполнения анкеты.
На все ли вопросы кандидат дал ответы, как он пишет (почерк, аккуратность заполнения). Это лишний раз подчеркнет исполнительность и усидчивость кандидата.
При большом количестве кандидатов (от 50 человек) вам будет сложно обработать в один день такой объем информации. Поэтому после заполнения анкеты кандидата можно отпустить и сказать, что в любом случае ему сообщат (отрицательный или положительный) результат этого этапа собеседования.
Мини тренинг. Отсеяв явных вампиров, вы проверяете все анкеты и тех кого, считаете перспективным, приглашаете на следующий этап конкурса. Главная задача мини тренинга – проверить кандидатов на способность обучаться.
Потому что те, кто не готов учиться или не хочет, вам не нужны. Они будут только создавать лишние барьеры. Поэтому проводите сразу для всех небольшой тренинг по продажам минут на 40 не больше.
Разбиваете всех участников на мини группы, выдаете готовые скрипты продаж и наблюдаете за тем, кто, как овладел материалом. Берите тех, кто быстро усвоил информацию и смог без проблем повторить скрипты. «Тормозов» и «отсебятчиков» отсеиваем.
Исключение, если «отсебятчик» очень круто продает благодаря харизме и другим, не моделируемым свойствам, но только если это вам надо (я бы не рекомендовал). После мини тренинга у вас должно остаться примерно треть кандидатов, может быть меньше.
Финальное собеседование. На финал можно вновь позвать владельца бизнеса, и присутствие руководителя отдела продаж тоже обязательно. Здесь уже нет толпы и важно проработать каждого кандидата индивидуально.
Вы задаете человеку персональные вопросы, например:
- Почему он решил пойти именно к вам?
- Почему нужно взять именно его на должность менеджера компании?
- Какие у него есть успехи на предыдущей работе, которыми он гордится?
- По какой причине решил сменить место работы?
- Где он видит себя через год, 3, 5 лет?
Тут важно все: и то, что кандидат отвечает, и то как он это делает. Например, если кандидат говорит, что ушел с предыдущего места работы, потому что там был начальник самодур, то врятли вам нужен такой менеджер, который тянет за собой негатив.
Еще смотрите за тем, как у человека «подвязан язык». Если кандидат умеет болтать, то и с клиентами по коммуникации проблем не будет. Обязательно проведите с испытуемым классическую микросценку продажи чего-либо.
Только выберите не ручку (это заезженное клише), а хотя бы стул, на котором он сидит. Непременно накидайте кандидату пару – тройку возражений вовремя его «продажи» и посмотрите на реакцию, поведение, любые действия.
Что тут важно проверить у человека?
Факт борьбы. Кандидат может не знать технологию продаж, из скольких этапов она состоит. Может неуклюже презентовать вам товар, и совсем не знать алгоритм нейтрализации возражения, это не главное.
Важно, чтобы он не сдался после первого же возражения. Чтобы он боролся, т.к. это самое ценное качество в продажах на данном этапе. Если безвольно «опустил руки», то и в реальных условиях высока вероятность, что он «выбросит белый флаг» при первой же трудности.
Еще обращайте внимание на баланс вопросов и рассказа со стороны кандидата. Отдавайте предпочтение тем, кто больше спрашивает, чем сам что-то говорит. Потому что человек задающий вопросы всегда владеет инициативой в любом диалоге.
И если ваша беседа льется плавно без так называемых «неловких пауз» со стороны кандидата, то это тоже очень хороший показатель для менеджера, который вам точно подойдет.
Вот собственно и все.
У вас после финиша должно остаться кандидатов в два раза больше, чем нужно. Например, вакансий было 3, значит, берете 6 человек. И на время испытательного срока берете всех, чтобы потом половину более успешных оставить у себя в штате.
И еще по опыту дам совет напоследок. Когда закончится испытательный срок, то кандидат немного расслабляется и начинает вести себя естественным образом. Поэтому именно в первый месяц после окончания срока усильте (негласно) за ним наблюдение.
Если его поведение кардинально не поменялось и вас все устраивает, то он просто продолжает спокойно работать. Если наоборот, то смело увольняйте и приглашайте того, который на последнем этапе «проиграл» этому кандидату.
Конечно, может показаться, что все это очень сложно и для вашей компании не подойдет такая схема отбора персонала. Но все приемы взяты не с потолка, а из реальных примеров успешных компаний.
Поэтому можете взять не всю схему сразу, а хотя бы какой-то отдельный инструмент, который, я надеюсь, принесет вам пользу.
Жду вас на наших тренингах по продажам в Москве, а в следующей части поговорим о структуре отдела продаж и как им управлять.
Ваш бизнес – наставник, Александр Петрищев.
